培養員工核心能力的祕訣：台積電TQM專案的培訓實驗

　　一本描述提升員工核心能力和個人就業力的理論和實務做法的書

　　本書提供：
　　◎ 釐清員工需要的核心能力和課程的規劃重點
　　◎ 提升培訓效果的方法和如何支持企業文化的落實
　　◎ 學習核心能力的ˊ６０種職場行為和２２種知識
　　◎ 結合先培訓後招募的模式，培養學生的軟實力

　　企業組織轉型和營運創新成功的關鍵來自於員工的「核心能力」，
　　然而許多主管不知道提升員工核心能力的做法，
　　傳統培訓方式也無法達到培養核心能力的成效，
　　多數員工仍靠自己摸索學習各種核心能力，
　　學生仍毫無頭緒於如何充實自己的軟實力和就業力，

　　台積電未被發現的致勝祕訣是能夠在短期內提升員工核心能力，快速讓新進人員認同公司價值觀，達到一定的工作水準，包括觀念、態度、知識和技能行為等都符合公司和客戶的要求。當別家企業新進人員即使有高學歷和專業知識，卻仍需要一年以上時間才能發揮績效時，台積電各種學歷的員工在三個月或半年內就可以像資深人員一樣的處理問題，幫助公司獲利，這中間的差距就是拉開競爭對手的祕密武器。

　　這項制勝祕訣是來自於台積電TQM專案人員經過多年的實驗，提出三大培訓改革與兩大注意：
　　1. 用「問題導向」取代「職能分析」來規劃員工需要的核心能力。
　　2. 改變培訓單位的功能定位和員工核心能力的開課方式。
　　3. 改良品管圈活動當成團隊培訓和檢視績效的平台。

　　兩大注意：
　　1. 要注意結合企業文化協助提升員工核心能力的方法。
　　2. 要注意將客訴8D報告變成展現員工能力爭取客戶信賴的寫法。

　　本書是作者整理了這項提升員工核心能力的培訓實驗重點，加上輔導兩岸供應商，醫院和學校時，因應各組織特性的修正作法，讀者可以有系統並輕鬆的學習。

　　【適合對象】
　　適合想提升員工能力的主管和想提升學生就業力的學校等培訓機構，也適合想提升自己職場即戰能力的職場人員和學生。

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自序
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PART 1 方法理論篇

第1章 別讓員工的能力限制了企業的發展
1.1 企業轉型或變革不成功多數因為員工能力不足
1.2 員工核心能力對策略的成效愈具影響力
1.3 提升員工核心能力能促進營運創新
1.4 員工核心能力曾是台積電發展上的困擾
1.5 許多主管不知道提升員工核心能力的做法
1.6 提升員工核心能力的做法是「專業知識」
1.7 在誤解中未被發現的台積電實力

第2章 TQM專案培訓實驗的理論和發現
2.1 用TQM的理論與技術提升員工核心能力
2.2 用品質定義區分個人軟實力和員工核心能力
2.3 用戴明博士的管理原則來規畫培訓
2.4 培訓的目的和績效要跟企業的策略發展掛勾
2.5 用品質成本來看員工培訓的投資價值
2.6 核心能力培訓的做法要配合招募方案
2.7 培訓的重要工作是將軟實力轉化成核心能力
2.8 傳統培訓方式無法滿足培養核心能力的需要
2.9 制度和活動沒有考慮對核心能力的影響
2.10 TQM專案對改良培訓做法的實驗
2.11 把核心能力訓練時機放在員工剛進公司時
2.12 像新兵訓練中心模式培訓核心能力的想法
2.13 TQM專案的實驗成果

第3章 明確要發展的核心能力和發展方法
3.1 企業不知道如何判斷員工應有的核心能力
3.2 用「職能分析」來規畫員工核心能力的缺點
3.3 用「問題導向」來分析員工需要的核心能力
3.4 將核心能力的描述加上手段或工具名稱
3.5 多數企業應該發展的７種員工核心能力
3.6 改變員工核心能力的開課方法
3.7 設計培養團隊解決問題能力的培訓方式
3.8 採用問題導向學習法（Problem-Based Learning）
3.9 學習飛利浦的八方工作會議（Octogan）精神
3.10 選擇品管圈當成團隊培訓和檢視績效的平台
3.11 提高培訓人員的專業能力確保培訓投資報酬率

第4章 學習導向品管圈提升員工核心能力
4.1 不同的活動方式對員工核心能力影響不同
4.2 正視品管圈活動遇到的問題
4.3 將品管圈分成任務導向和學習導向
4.4 由主管選派人員參加學習導向品管圈課程
4.5 從提升員工能力的觀點來選擇主題
4.6 明確輔導員的權責與職涯發展
4.7 設計員工應有的行為與知識
4.8 規畫輔導手冊確保輔導品質
4.9 整合相關課程的實施
4.10 重視圈員活動聯絡簿的紀錄
4.11 學習導向品管圈的功效

第5章 用行為規範來塑造員工的觀念和態度
5.1 多數人的觀念態度和行為是可以修正的
5.2 有利學習核心能力的60種職場行為
5.3 從「態度改變」理論中學習改變員工的方法
5.4 學習導向品管圈能有效的改變員工觀念態度
5.5 透過品管圈培養員工建設性衝突的觀念
5.6 透過品管圈培養員工正向積極的工作態度
5.7 品管圈培養員工追求更好品質和方法的習慣
5.8 品管圈培養員工深究原因與追蹤過程的習慣
5.9 學習導向品管圈實現的當責文化

PART 2 知識文化篇

第6章 推薦22種增加員工核心能力的課程
6.1 如何選擇企業的核心能力課程
6.2 問題解決方法
6.3 PDCA（Plan－Do－Check－Act）
6.4 ARCI法則
6.5 方針管理
6.6 標竿學習（Benchmarking）
6.7 持續改善
6.8 二維品質模型
6.9 時間管理
6.10 目標設定理論（Goal Setting Theory）
6.11 客戶的聲音（VOC）
6.12 日常工作的圖表工具
6.13 MECE技巧
6.14 八二原則
6.15 失效模式和影響分析（FMEA）
6.16 風險處理策略
6.17 限制理論（TOC）
6.18 集體討論和決策的方法
6.19 愚巧法和ECRS改善原則
6.20 任務分解法（WBS）
6.21 多準則決策
6.22 平衡計分卡（Balanced Scorecard）
6.23 根本原因分析法（RCA）

第7章 關注企業文化保障員工核心能力養成
7.1 企業文化對核心能力的影響比上課培訓大
7.2 要指定當責單位主動出擊
7.3 要面對可能產生思想衝突的舊文化
7.4 核心價值與企業發展模式緊密結合
7.5 清楚定義價值觀的內容
7.6 建立核心價值與員工的利益關係
7.7 與現有系統合作傳遞價值觀
7.8 設計宣傳內容與方式
7.9 表揚與即時的糾正
7.10 推行計畫的檢討與改進
7.11 高層主管需先被關注

第8章 透過8D報告向客戶顯示核心能力
8.1 回應客訴的過程是員工核心能力的直接表現
8.2 8D客訴報告與品管圈的寫法不同
8.3 寫8D報告前的基礎知識
8.4 客戶害怕聽到的消息
8.5 8D報告聚焦在非機遇的原因
8.6 好的客訴處理流程是寫好報告的基礎
8.7 讓8D報告發揮正向的影響力

PART 3 實踐篇

第9章 學習導向品管圈提升學生就業力
9.1 先培訓後招募的模式興起
9.2 學習導向品管圈幫助提高就業力
9.3 解決問題的能力不是只有會分析問題
9.4 習慣職場工作驗收標準是適應力的關鍵
9.5 學生提升就業能力的方法
9.6 學習導向品管圈在學校的實施結果
9.7 學習導向品管圈對學生的訓練重點
9.8 品管圈納入學校教育的好處

第10章 學習導向品管圈的實施程序
10.1 改變核心能力培訓方法的步驟
10.2 實施學習導向品管圈前的準備工作
10.3 請單位主管準備學習導向品管圈的題庫
10.4 請單位主管挑選受訓的圈員
10.5 請單位主管指派品管圈主題
10.6 請單位主管選擇問題解決方法
10.7 培訓單位安排合格輔導員和課程講師
10.8 請輔導員簡化問題解決步驟報告內容
10.9 請輔導員規畫「圈員能力提升計畫」的內容
10.10 與輔導員討論輔導的進度
10.11 請輔導員設計圈會的輔導方式
10.12 培訓單位執行過程與成果衡量
10.13 學習導向品管圈成效的驗收與檢討

第11章 學習導向品管圈輔導員的培訓
11.1 輔導員的功能與權責
11.2 輔導員的資格與來源
11.3 資格的認證和職涯發展
11.4 輔導員應了解的理論基礎
11.5 輔導員要輔導的行為和觀念
11.6 過程稽核與實地評審
11.7 籌備發表會的方法

 

作者簡介



陳伯陽

　　自1992年起深耕企業持續改善、營運創新、組織轉型和員工能力培育領域，曾負責台積電公司全面品質管理系統（TQM）、持續改善與創新系統、員工能力課程設計與講課工作，並輔導兩岸供應商、醫院等企業的持續改善活動以及員工培訓；是擁有紮實理論基礎和橫跨多個產業豐富實務輔導經驗的專業顧問。

　　現擔任中衛發展中心台灣持續改善競賽評審和企業顧問外，也積極推動問題導向學習法，學習導向型品管圈等台積電提升員工能力的關鍵作法，期望協助企業提升員工能力。

　　主要輔導與授課項目有「品管圈和提案改善活動輔導」、「中基層主管管理課程」、「員工核心能力相關課程」、「營運改善與流程創新相關課程」、「全面品質管理體系課程」、「職場新人即戰力相關課程」。請參考陳伯陽顧問官網（www.pblqcc.com）。