帶人的問題，Amazon都怎麼解決？：亞馬遜的管理學，就算資質普通也被你變成幹練。下指令、建標準，課本沒教的管理實務。


	2018年，亞馬遜成為繼蘋果之後，第二家市值破兆美元的企業。　　2019年全球品牌價值500強中，亞馬遜更高居榜首！　　亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長？因為：　　◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」：顧客願意為你要做的事情買單嗎？　　◎面對可有可無的工作，人人都可以喊「停」，就算你不是主管。　　◎你是亞馬遜認可的人才嗎？就看你怎麼回答：「你如何度過自己的人生？」　　佐藤將之在亞馬遜工作了15年，一直在創辦人貝佐斯身邊學習。　　他發現，這家企業之所以能維持高速成長，除了創辦人的能力及魅力之外，　　還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。　　◎「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？　　．「只要有人請假，相關業務就停擺？」　　主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開，　　再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍，然後重新分配工作。　　．部屬沒成長？怎麼教都教不會？　　你得明確告訴部屬：「一件事要做到什麼地步，才算完成」、　　「想晉升某職位，需要怎樣的能力」、　　「到某個時間點，你要做到何種程度」，　　主管要讓部屬成長進步的每個階段，都以「看得見」的標準呈現。　　◎工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？這家公司之所以強大的祕密是？　　．「做這件工作的意義是什麼呢？」如果部屬經常這樣問你……。　　問題出在主管沒有設定具體的數字目標。　　但，目標要怎麼定？　　不管哪個部門，KPI（關鍵績效指標）只限兩、三個，太多KPI等於沒有KPI。　　．主管最重要的工作：頻繁的確認進度！　　別再跟部屬說：「你要負責完成」、「有點趕，要盡力做完」。　　而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後，你只要確認進度。　　你知道主管應該多久確認一次進度嗎？　　◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高，亞馬遜人這樣找回幹勁！　　．「這賣得出去嗎」，公司裡總是有人打擊新想法……。　　想要挑戰極限，你得用兩點說服人：蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線！　　「如果到幾年幾月幾日為止，我們還辦不到就放棄」就不容易出現反彈聲浪。　　．員工績效評估不該出現的字：「很積極！」　　亞馬遜不只用數字（定量）考核員工，還進行「定性考核」，就是領導力與品格，　　以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。　　亞馬遜為什麼可以成長得這麼快？有什麼特別訣竅？　　除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外，　　就是8個字：按部就班、貫徹執行。各界推薦　　《經理人月刊》總編輯／齊立文　　葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭


	目錄推薦序管理最重要的，永遠是如何對待人序言令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決第1章「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？ ──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理…… ．工作說明書──明文界定工作的責任範圍 1只要有人請假，相關業務就停擺？ 2任何職位的人都可以質疑：「真有必要做這件事嗎？」 3部屬沒成長？人才不是培育出來的 4天天徵才，還是找不到好人才？專欄一你是亞馬遜認可的人才嗎？你得會回答：「你如何度過自己的人生？」第2章工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？ ──工作漫無目的、主管一直挑我毛病、缺乏靈感與創意…… ．用數字設定目標，創意藏在數字裡 1 「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你 2事情永遠做不完，有數字目標，才可能準時下班 3大家都在談PDCA，只有亞馬遜落實執行 4與其罵部屬：「為什麼做不到？」主管更該自忖有沒有給出數字目標 5創意不是不加限制的想法，得跟數字掛勾 6主管最重要的工作：頻繁的確認進度專欄二亞馬遜人如何設定目標？第3章這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙 ──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商…… ．把公司願景畫出來、寫下來、說出來 1有三種會不開，要開會得符合三條件 2主管是為了幫助部屬「勉強才成功」而存在 3你工作的部門，有自己的專屬信條嗎？ 4不需要為了自己的成功，而掠奪對方專欄三一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議第4章教育訓練這樣做，你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害 ──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加…… ．教育訓練要學到什麼？如何落實到實務上？ 1教的人不會教，學的人學不會，怎麼辦？ 2教育訓練有沒有效果？關鍵在有無檢測方法 3不能產生行為改變的教育與訓練，寧可不辦專欄四一年一次的亞馬遜外地集訓第5章部門衝突、內部瀰漫無力感，亞馬遜這樣找回幹勁 ──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿…… ．工作的目的──為了顧客 1「反正……」、「不可能啦……」，當公司內充斥著這些聲音 2「這賣得出去嗎？」公司裡總是有人打擊新想法 3只想著自己（部門）要什麼，卻忘了顧客要什麼 4製造產品不是模仿大賽，先想顧客要什麼專欄五亞馬遜的聖誕節客服，以顧客要什麼為思考前提第6章考績怎麼評估，結果人人服，員工留得住？ ──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖…… ．不以成敗論績效，而是定期檢核理想與現實的落差 1績效評估不該出現的字：很積極 2「你辛苦了，謝謝」是對員工最大的激勵 3挖掘老員工的存在價值 4遇到怪咖同事怎麼辦？與其閃躲，不如面對專欄六亞馬遜績效評估制度的特色第7章追求永續經營，該冒什麼風險？ ──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良…… ．如果維持現在的狀態，公司能夠繼續經營下去嗎？ 1怕失敗、不敢嘗試？從承擔小風險開始 2調和工作與家庭生活，而非平衡 3搞不懂年輕人在想什麼？搞懂了又如何？專欄七亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整第8章光有善意沒用，亞馬遜這樣打造優質職場 ──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間…… ．光靠善意無法持續工作，要建立機制 1需要蓋的章不超過五個，兩個披薩就要搞定 2貴公司以人工完成的工作，顧客願意買單嗎？專欄八亞馬遜的事後檢討機制第九章青年愛斜槓，員工漸高齡，亞馬遜這樣因應變化 ──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業…… ．只要能達到工作目標，制度可以靈活變通 1學習，工作，再學習，換跑道 2明確數字目標，彈性上班方式 3不同領域的副業經驗，能加強本業的工作品質後記亞馬遜最大的強項？按部就班、貫徹執行而已參考資料附錄

帶人的問題，Amazon都怎麼解決？：亞馬遜的管理學，就算資質普通也被你變成幹練。 下指令、建標準，課本沒教的管理實務。

帶人的問題，Amazon都怎麼解決？：亞馬遜的管理學，就算資質普通也被你變成幹練。下指令、建標準，課本沒教的管理實務。