薪酬設計實戰：激發人才活力的薪酬體系設計


	任正非說：“管理的本質就是激發人的欲望。要激發出人的欲望，企業就要做好分錢工作。把錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”如何在戰略目標牽引下，構建“對內公平、對外有競爭力”的薪酬體系，激發員工的內驅力，為企業創造更大價值，是很多企業面臨的重要課題。本書從薪酬戰略、薪酬策略、人力經營、薪酬水準、薪酬結構、崗位定薪、動態調整、薪酬優化以及薪酬管理等多個方面，詳盡地闡述了薪酬體系設計的路徑、方法和工具，是企業開展薪酬管理的實踐性指導手冊。本書適合企業中高層管理人員、組織發展專家、人力資源部門負責人及薪酬管理專家閱讀使用。



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	目錄第1章薪酬戰略 1.1 薪酬與薪酬戰略 1.1.1 薪酬的定義、內涵與發展 1.1.2 薪酬管理在人力資源管理中的位置 1.1.3 薪酬戰略的典型實踐 1.2 薪酬戰略要與企業戰略目標保持一致 1.2.1 薪酬體系為企業戰略服務 1.2.2 薪酬體系要隨著企業戰略進行動態調整 1.2.3 不匹配的薪酬戰略影響企業戰略目標的實現 1.3 貫徹付薪理念，強化企業核心價值觀 1.3.1 基於企業戰略明確企業的付薪要素 1.3.2 付薪理念是制定薪酬體系的前提 1.3.3 貫徹企業的付薪理念，傳遞企業的核心價值觀 1.4 構建有特色的薪酬體系，激發人才活力 1.4.1 良好的薪酬體系是吸引人才的有力保障 1.4.2 業績與能力並重，激勵員工提升能力 1.4.3 薪酬導向高回報率人才，激發人才活力第2章薪酬策略 2.1 薪酬策略是薪酬體系設計的基本導向 2.1.1 薪酬策略是薪酬體系設計的指導思想 2.1.2 薪酬策略需要體現企業的文化特徵 2.1.3 薪酬策略要與企業的組織架構相匹配 2.2 構建有外部競爭力的薪酬體系，提升薪酬吸引力 2.2.1 薪酬水準要體現企業經營戰略 2.2.2 市場對標，定位企業的薪酬水準 2.2.3 薪酬水準要向核心人才傾斜 2.3 規範薪酬結構，分類分級設計薪酬結構 2.3.1 配合全面的人才管理，分類分級規劃薪酬結構 2.3.2 優化固浮比，合理確定浮動薪酬占比 2.3.3 融合崗位要求與個人能力，開展寬頻薪酬設計 2.4 設計差異化的激勵機制 2.4.1 貢獻接近可量化的崗位，採取個人提成制 2.4.2 注重團隊協作，運用專案分享制 2.4.3 業績貢獻難以量化，採用目標獎金制 2.5 典型的績效薪酬策略 2.5.1 減人增效加薪，激勵員工為企業創造更大價值 2.5.2 推行團隊分享制，多勞多得 2.5.3 通過合夥人制，實現組織利益與風險共擔第3章人力經營 3.1 依據企業經營目標，編制“三定”計畫 3.1.1 “三定”計畫是薪酬預算編制的依據 3.1.2 基於企業經營目標，完成崗位設置 3.1.3 根據崗位設置，科學合理定編 3.2 科學經營人力資源，提升企業競爭力 3.2.1 正確認識人力成本，避免陷入認知誤區 3.2.2 科學分析人力成本，實現更好的成本控制 3.2.3 做好人力成本分析，發揮人力經營杠杆作用 3.3 做好薪酬預算管理，把錢花在刀刃上 3.3.1 薪酬是經營成本，需要進行預算與控制 3.3.2 薪酬預算的目標和方法 3.3.3 薪酬預算的管控與調整 3.4 優化薪酬總額決定機制，提升人才活力 3.4.1 建立薪酬總額與業績聯動機制，促進價值創造 3.4.2 做好薪酬遞延支付，以豐補歉 3.4.3 薪酬增量導向核心崗位與骨幹，體現價值導向 3.5 做好人效分析，為人效提升指明方向 3.5.1 人效是人力經營的導向 3.5.2 甄選關鍵人效指標，全面評價人力經營效能 3.5.3 開展人效分析，實現人效提升第4章薪酬水準 4.1 知己知彼，開展薪酬調查 4.1.1 調查薪酬，為設計薪酬水準提供指導 4.1.2 有目的地收集薪酬資訊，全面瞭解市場薪酬水準 4.1.3 有針對性地處理與分析資料，優選限度地保障準確性 4.2 合理確定薪酬水準，強化外部競爭力 4.2.1 對標分析，確定現有薪酬的市場水準 4.2.2 對照企業戰略，明確薪酬水準的市場定位 4.2.3 定期維護薪酬水準，確保薪酬外部競爭力 4.3 分類對標，吸引和保留很好人才 4.3.1 為不同職位分類制定不同的薪酬水準 4.3.2 基於崗位特點差異化設計薪酬水準 4.3.3 員工創造的價值不同，薪酬水準不同 4.4 保持薪酬外部競爭力的同時，兼顧內部公平性 4.4.1 薪酬外部競爭力與內部公平性的關係 4.4.2 薪酬外部競爭力優先 4.4.3 薪酬外部競爭力與內部公平性兼顧第5章薪酬結構 5.1 差異化薪酬構成，引導員工聚焦到價值創造的關鍵點上 5.1.1 明確薪酬總體結構，導向企業經營目標 5.1.2 差異化設計不同職類的薪酬構成 5.1.3 針對不同類型的員工，設計不同的薪酬構成 5.2 針對薪酬構成要素，明確關鍵設計點 5.2.1 基於崗位特點設計基本工資，保障員工的基本生活 5.2.2 將績效獎金與績效結果掛鉤，強化激勵作用 5.2.3 從員工需求角度設計福利，增強員工的歸屬感 5.3 合理搭配固定和浮動薪酬，確保“勞有所得，績有所得” 5.3.1 分級設定薪酬固浮比，保障薪酬的激勵性 5.3.2 基於崗位特點，設定適用的薪酬固浮比 5.3.3 設計內部二次競爭機制，牽引價值創造 5.4 適時優化薪酬結構，啟動組織 5.4.1 圍繞經營管理導向，優化薪酬構成要素 5.4.2 加大浮動薪酬比例，拉大差距 5.4.3 改變薪酬等級，增加薪酬管理的靈活性第6章崗位定薪 6.1 崗位分析是設計公平合理的薪酬體系的前提 6.1.1 崗位分析是崗位價值評估的基礎 6.1.2 選擇崗位分析方法，收集並分析資訊 6.1.3 進行崗位描述，完善崗位說明書 6.2 崗位價值評估為薪酬設計奠定合理的基礎 6.2.1 用“尺子”來評估崗位的相對價值 6.2.2 結合企業實際需要，選擇合適的“尺子” 6.2.3 科學處理評估資料，確保評估結果的有效性 6.3 依據崗位價值評估結果，匯出職位等級體系 6.3.1 梳理崗位層級，形成清晰的崗位架構 6.3.2 形成崗位價值等級表，明確崗位相對價值 6.3.3 建立職位等級體系 6.4 實行寬頻薪酬，提升薪酬的靈活性和激勵性 6.4.1 基於崗位價值評估設定薪級數，適配成長通道 6.4.2 確定具有市場競爭力的中點值，保證薪酬對很好人才的激勵性 6.4.3 設計合理薪酬頻寬，保障薪資增長合理性 6.5 匯出薪級薪檔表，強化薪酬應用靈活度 6.5.1 明確崗位的價值產出彈性，確保薪酬的內部公平性 6.5.2 保持薪酬等級適度重疊，激發員工的活力 6.5.3 科學設置薪檔數量，為新老員工預留晉升空間 6.6 人崗匹配，以崗定薪，套改測算 6.6.1 以崗定薪，基於薪級薪檔表確定員工薪級薪檔 6.6.2 處理好套改特殊情況，提升員工與薪酬的匹配度 6.6.3 套改測算分析，確保薪酬體系平穩落地第7章動態調整 7.1 正確理解薪酬的動態調整 7.1.1 薪酬調整要小步走、年年有 7.1.2 薪酬調整依據要明確，確保公平公正 7.1.3 差異化薪酬調整，打破平均主義 7.2 適時調整薪酬，適應市場水準 7.2.1 保持薪酬總體增長，降低員工離職率 7.2.2 崗位變動晉升調薪，激勵員工做出更大貢獻 7.2.3 關鍵崗位調薪，保障崗位薪酬競爭力 7.3 績效考核結果與調薪融合應用 7.3.1 基於績效等級矩陣確定調薪幅度 7.3.2 導向績效考核結果很好的人才 7.3.3 績效考核結果差的員工降薪降級 7.4 圍繞人力經營目標，把握薪酬調整時機 7.4.1 把握薪酬調整時機，發揮良好的激勵作用 7.4.2 在人力經營範圍內，對薪酬調整幅度進行管控第8章薪酬優化 8.1 全面開展薪酬診斷，有針對性地優化薪酬體系 8.1.1 開展薪酬診斷，瞭解薪酬體系的合理性 8.1.2 切忌頭痛醫頭、腳痛醫腳 8.1.3 量化薪酬診斷分析，科學指引薪酬決策 8.2 分析薪酬構成，推動實現內部平衡 8.2.1 尋求薪酬的保障和激勵功能的平衡點 8.2.2 深入剖析薪酬構成情況 8.2.3 多維度開展薪酬效益分析 8.3 對比薪酬競爭力，提升薪酬吸引力 8.3.1 薪酬競爭力是吸引和保留人才的關鍵 8.3.2 明確企業薪酬定位，選定市場標杆 8.3.3 多方面對比薪酬水準，指明薪酬吸引力提升方向 8.4 明確影響內部公平性的原因，提升員工的歸屬感 8.4.1 開展薪酬內部公平性分析，提升員工歸屬感 8.4.2 分類分級對比，為薪酬結構差異化設計提供依據 8.4.3 提煉影響薪酬內部公平性的原因，奠定公平分配的基礎第9章薪酬管理 9.1 薪酬管理需要良好的制度保障 9.1.1 建立清晰明確的薪酬政策 9.1.2 從薪酬保密到薪酬公開 9.1.3 健全薪酬核算與支付機制 9.2 明確薪酬管理權責，實現薪酬統一管理 9.2.1 建立薪酬管理部門，統籌薪酬管理 9.2.2 直接主管和HR負責人的薪酬管理職責 9.2.3 規範薪酬激勵審批流程和許可權管理 9.3 建立有效的薪酬溝通機制 9.3.1 良好的薪酬溝通是薪酬體系落地的保障 9.3.2 及時開展薪酬溝通，確保薪酬管理有序推進 9.3.3 薪酬溝通需要各方協同配合 9.4 關注薪酬變革風險，減輕變革阻力 9.4.1 薪酬變革要循序漸進，謀定而後動 9.4.2 緩解抵制情緒，減輕變革阻力 9.4.3 把握變革中的關鍵要素，降低變革風險參考文獻