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ISBN： |
9787111523727 |
| 定价: |
RMB49.00 |
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作者：
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（美）傑弗瑞·萊克
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出版社： |
機械工業出版社
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出版日期：
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2016-01-01 |
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装订:
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無. 無. 335 页. 16. |
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豐田作為掀起全球精益風潮的典范，引得全球商界人士爭相學習豐田激進的管理制度用以加速業務流程，減少浪費，改進質量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，豐田成功的真正根基又是什麼？
本書詮釋了豐田所采用的14項精益管理實踐，正是它們驅動豐田形成了專注於質量和效率的企業文化。
本書還會使你獲得能夠應用到所有組織、各式業務流程的極富價值的洞見。你還會了解到如何將長遠的企業哲學、流程管理、人員管理以及解決問題之道恰到好處地結合起來，借此幫助你的組織轉型成為精益的學習型企業。
傑弗瑞•萊克Jeffrey Liker，密歇根大學工業與運營管理專業教授，日本技術管理、精益制造、精益產品研發認證等課程的共同創辦人及主 任，五次獲得新鄉獎。萊克博士在《哈佛商業評論》《斯隆管理評論》以及其他重要刊物上發表過許多有關豐田的研究文章。萊克博士還是Optiprise精益 企業與供應鏈管理咨詢公司的創辦者。 |
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目錄
推薦序一
推薦序二
推薦序三
推薦序四
前言
第一部分世界一流的豐田模式
第1章卓越的作業流程
成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋
豐田生產方式與精益生產
精益的誤區
永遠存在改善的空間
豐田模式：長期成功之道
第2章全球最傑出的制造商：豐田家族與豐田生產方式
豐田家族：代代都展現一致的領導者
豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事
豐田生產方式的發展：邁向高質量、低成本、短前
置期之路
核心原則：單件流
改變世界的生產方式
展現富創造力的精神接受挑戰
第3章豐田生產方式的核心：杜絕浪費
八大類未能創造價值的浪費
傳統的流程改進VS.精益改善
豐田生產方式架構圖：以架構為基礎
以人為核心
第4章豐田模式的14項原則：豐田生產方式背后的文化基礎
豐田模式並非只是工具與方法
第5章絕不妥協的雷克薩斯
一款新車，一個新事業單位
傾聽顧客心聲與競爭標桿
達成無可妥協的目標
第6章開創未來的普銳斯
第一階段：「普銳斯」車款的藍圖
第二階段：新世紀、新燃料、新流程
21世紀的汽車：重環保，保護自然資源
來自公司高層的支持
第三階段：加速研發計划
新總裁與新使命：由「普銳斯」當開路先鋒
最后的15個月
豐田的新產品研發流程
其他歷經實踐的原則
第二部分豐田模式的14項原則
第一類原則長期理念
第7章原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜
比賺錢更重要的使命
做有益於顧客的事
別讓事業決策傷害到信任與相互尊重
以仰賴自我與責任感來決定自己的命運
豐田的使命說明與指導原則
擬定堅定的目標，名留青史
第二類原則正確的流程方能產生正確成果
第8章原則2：建立連續的作業流程以使問題浮現
多數作業流程中，有90%是浪費
創造價值，還是制造浪費？
連續流
傳統的批量生產思維
為何流程速度越快越好
節拍時間：單件流的心率
單件流的益處
連續流為何不容易實現
第9章原則3：使用拉動式生產方式以避免生產過剩
原則：由顧客拉動進行補貨
日常生活中的拉動式補貨
豐田的看板制度：在必要之處實施拉動
預定進度表的推動式生產方式
第10章原則4：使工作負荷平均（生產均衡化）
均衡化：使生產與流程均衡化
存貨的角色
按單定制，但同時也均衡化
服務業的均衡化
艱難的推銷：均衡化與連續流的結合
第11章原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化
暫停流程以內建質檢（自動化）
使用對策與防范錯誤來解決問題
將質量控制簡單化
服務部門的內建質檢
內建質檢是原則，不是技術
第12章原則6：工作的標准化是持續改善與授權員工的基礎
標准化：持續改善與質量的基礎
強制型官僚制度VS.授權型官僚制度
推出新產品的標准化工作
以標准化作為授權的工具
第13章原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏
清理它，使它可被看見
可視化管理制度的目的是改善價值流
在售后服務零件供應倉庫以可視化改善流程
可視化與辦公室工作
A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西
以技術系統與人員制度促成可視化管理
第14章原則8：使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生產流程
新技術要能支持員工、流程與價值觀
執行工作的是人，傳送與流通信息的是計算機
信息技術如何支持豐田模式
豐田公司產品研發流程中的信息技術
適當正確地實施技術
第三類原則借助員工與合作伙伴的發展，為組織創造價值
第15章原則9：培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工
從內部栽培領導者，而不是自外延攬
豐田的第一位美國籍總裁
管理者的第一堂課：顧客至上
總工程師：創新、領導與顧客滿意的關鍵聯結
豐田公司領導者的共同工作
第16章原則10：培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊
團隊的形式VS.團隊的運作
促進卓越的個人業績，倡導有效的團隊合作
在北美設立豐田工廠：只有一次建立正確文化的機會
豐田如何發展團隊：無法以一分鍾教導的模式
工作團隊：解決問題的焦點
豐田公司兼容並蓄所有激勵理論
內部激勵理論
外部激勵理論
人：持續改善的動力
第17章原則11：重視合作伙伴與供應商，激勵並助其改善
尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長
福特和豐田對物流伙伴關系采取不同方法
和供應商形成伙伴關系，但維持本身內部的能力
和供應商共同努力學習豐田生產方式
以豐田生產方式挽救「生病的供應商」
發展一個延伸學習的企業：對供應商授權賦能
第四類原則持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力
第18章原則12：親臨現場，徹底了解情況（現地現物）
深入了解並報告你親眼所見的情形
「大野圓圈」—觀看與自行思考
根據親自證實的資料來思考與陳述
觀察美國，針對美國而設計
領導者也必須奉行現地現物原則
Hourensou：高層主管的快速現地現物
現地現物如何深植於迥異的文化之中
第19章原則13：制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並征得一致意見；實施決策時要迅速
在決策過程中充分考量
以多選擇同步考量方法廣泛考慮各種可能選擇
通過根回以達成共識
以一頁A3紙溝通並做出決策
充分的最前線學習有助於決策
第20章原則14：通過不斷省思與持續改善以成為一個學習型組織
找出問題的根本原因，並提出對策
找出根本原因：問五次「為什麼」
務實的解決問題：七個步驟流程
反省：責任、自我省思、組織型學習
流程導向VS.結果導向：考核的角色
方針管理：引導並激勵組織型學習
創造學習型組織：一次漫長之旅
第三部分把豐田模式應用於你的組織
第21章豐田模式在技術型與服務型組織中的運用
在服務型組織中辨識流程所遭遇的問題
加拿大郵務公司：重復性服務作業的精益化
通過改善研習營，繪制並實行價值流程圖
重點在於支持核心價值流程
第22章借助豐田模式建立精益的學習型企業
管理高層致力於從基層建立全面文化
六西格瑪、精益、精益西格瑪只是一堆工具嗎？
為何文化變革如此困難？
13個訣竅幫助你的公司轉型為精益企業
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