開發．營業．後勤的小集團流程改善活動：透過全員參與推動經營革新


	越不容易看見流程、越難改善　　20位日本改善大師現身指導　　第一本談「管理部門、間接(/非製造)部門流程改善」的專書　　一個人的能力有限，要成功的話就必須有多數人的協助，但是人數過多的話，也會有很難互相合作的狀況。在經營全球化的急速進展中，開發和營業等非製造部門扮演越來越重要的角色。如何在這樣的部門中推動「小集團流程改善活動」，正是許多企業的煩惱！　　本書所談的「小集團流程改善活動」，是由具有共同目的，且有不同的知識、技能、想法的兩人以上組成小組，透過不斷重覆流程改善活動，產生有效果與效率地達成目標的活動。　　推動「小集團流程改善活動」最重要的目標就是讓員工認識自己的任務，學會所需技能，並創造使能力容易發揮的情境。舉凡許多知名企業，例如夏普、豐田汽車、日產汽車，都曾經在組織內推動「小集團流程改善」，並且成效卓越。　　由20位日本改善大師執筆、日本品質管理學會編纂，協助你精準導入「小集團流程改善」，建構有活力的企業組織。本書特色　　1. 直接點出十三個你我在推動小集團流程改善一定會遭遇到的障礙　　2. 針對上述障礙，提出九大解決原則　　3. 知名企業推動小集團流程改善心得成效大公開【執筆者】　　Activa研究所∕藤川篤信　　Komatsu Utility 公司∕山田佳明　　Konica Minolta Business Expert 公司∕須加尾政一　　Management Qualtx∕杉浦忠　　Management T&K∕中野至　　三電公司∕深澤行雄　　中央大學∕中條武志　　元三電公司∕岩崎正俊　　日本科學技術聯盟∕羽田源太郎、尾□ 正則　　日產汽車公司∕玉浦賢二　　玉川大學∕大藤正　　住友建設製造公司∕青野洋已　　前田建設工業公司∕村川賢司　　柯尼卡美能達公司∕中野寧　　夏普公司∕高木美作惠　　富士通公司∕涌田亮一　　職場活性化中心∕寺澤壯一郎　　豐田汽車公司∕青木寬、前田義人　　（依公司名筆劃順序排列，執筆篇章請參閱書內前言）譯者簡介儲祥瑞　　台灣大學日本語文學系、英國里茲大學日本研究碩士畢業，現任職中衛發展中心。謝宜玲　　東吳大學日本語文學系畢業，現任職中衛發展中心。葉琇芳　　日本常磐短期大學職業發展學系畢業，國立成功大學EMBA攻讀中，現任職中衛發展中心。


	目錄第1章　小集團流程改善活動及透過全員參加進行經營革新 1.1 小集團流程改善活動和管理間接部門 1.2 小集團流程改善活動的目標 1.3 小集團流程改善活動中個人應有的職責第2章　在管理間接部門中推動小集團流程改善活動的困難 2.1 管理間接部門的特性 2.2 在管理間接部門中落實小集團流程改善活動的困難 ─困難1：不了解自己的職責和本質 ─困難2：他人的課題和成果無法共享 ─困難3：主管和下屬的承辦人無法好好合作 ─困難4：太忙碌而無法接受挑戰 ─困難5：流程的Know-How沒有可視化 ─困難6：對流程改善的理解不足、能力不夠 ─困難7：看不見成果 ─困難8：流程或成果會被自己以外的人左右 ─困難9：相互溝通的不足 ─困難10：對小集團活動的理解、能力不足 ─困難11：經營者管理者對於改善的關心薄弱 ─困難12：沒有針對流程或人才育成進行評價 ─困難13：不想與他人共享Know-How 第3章　管理間接部門中小集團流程改善活動的推動方法 3.1 如何克服困難 3.2 建立溝通平台 3.3 推動結合注意流程與分享Know-How的活動 3.4 業務流程和進度與品質的可視化、數值化 3.5 選擇適合該部門的主題、說明選題方法 3.6 同時推動部門持續型和跨部門限時型的活動 3.7 活用適合管理間接部門的改善步驟或工具 3.8 評價改善與經營能力並務求向上提升 3.9 經相互學習使活動活性化 3.10 明確定位小集團流程改善活動在全公司的位置第4章　管理間接部門中小集團流程改善活動推動案例 4.1 夏普的「R-CATS活動」 ─顧客諮詢中心：活動主題「為顧客著想的心」。將無法數據化的客戶應對評價，由應對者自己找出改善點，成功提升顧客應對品質。 ─營業部門：活動主題「提升沖繩地區空調銷售量」。推動成果，銷售量比例增加到32.4%，具自動清洗功能的空調機銷售比例增加到45.2%。 4.2 柯尼卡美能達公司的「新挑戰活動」主要應用於開發部門的改善，每年舉行二次新挑戰發表會，並將改善成果以海報的方式呈現，參與發表會的人員可以一邊享受食物，一邊討論海報，更顯熱絡。 4.3 住友建設機械製造公司的「小集團活動」 ─技術部門：以彈性型態推動改善，有效提升新機種開發設計業務及現行機器改良之設計業務。 ─生產管理部門：透過活用六標準差的思維與手法，達到降低油壓挖土機半成品零件庫存之目的。 4.4 前田建設工業小組活動和人才育成改善活動主題多樣化，包括品質、成本、交期、生產量、安全、士氣、環境等。 4.5 豐田汽車展開「T-PK活動」車輛物流部門藉由業務內容的可視化作業，找出三個問題點並整併重複作業，作業時數大幅縮短。 4.6 三電公司的「ACTION 21活動」與「MARP活動」財務部門以「付款業務成本降低」為主題推動改善，具體實施三大對策，付款業務成本降低金額達到目標值117%。 4.7 日產汽車的「V-up活動」著重在各生產線管理現狀的問題，以日、美、歐三地為中心進行展開，並擴展到台灣、印尼、中國、中東，目前全球總共有24國分公司活用本方案。 4.8 進化後的QCC團結圈活動 4.9 全新的世界第5章　管理間接部門中小集團流程改善活動之今後課題與發展 5.1 小集團流程改善活動的推動根本原則 5.2 調查本身的職場環境並選擇適合的推動方法 5.3 對於新時代小集團流程改善活動的期待