寫給經營者的全方位TPS：從零開始打造世界最強製造現場

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前言
 
第1章何謂全方位TPS
1.1以往TPS的問題點
1.1.1企業的經營者、TPS改善推進者的困擾
1.1.2以往的TPS：代表性的實踐案例
1.1.3以往TPS的問題點
1.2從案例探究原因
1.2.1現場缺乏士氣的原因
1.2.2如何展開TPS？
1.2.3工廠營運現況的可視化
1.2.4先行改善、間接部門的改善以及進化的TPS
1.3何謂「全方位TPS」
1.4「全方位TPS」的發展歷程
1.4.1以往的TPS：由上向下(Top Down)的改善手法
1.4.2從以往的TPS進化至全方位TPS
1.5「全方位TPS」帶來的改變
1.5.1製造部業務的活性化
1.5.2全方位TPS的效果
1.6人與職場的活性化
1.6.1人與職場的活性化
1.6.2人員活性化的公式
1.6.3人與職場活性化活動的公式
1.6.4 跨國際TPS的英語表達
 
第2章  全方位TPS的基礎
2.1豐田生產方式的基本
2.2全方位TPS的基礎
2.2.1自働化→品質改善→自工程完結（全方位TPS）
2.2.2及時化→縮短前置時間
2.2.3消除浪費—工程改善→降低成本與成本管理
2.3確保交期與數量
2.3.1平準化生產
2.3.2小批量生產
2.3.3 看板方式
2.4削減工程
2.4.1標準作業
2.4.2削減浪費
2.4.3改善的推進方法
2.5品質改善
2.5.1品質是在工程中製造出來的
2.5.2定位置停止方式
2.5.3工程能力
2.5.4防呆措施
2.5.5建立品質的合格工程
2.5.6品管圈活動
2.6職場安全與設備管理
2.6.1安全比任何事都優先
2.6.2設備的維護及管理
2.7創造有工作價值的職場
2.7.1管理者與監督者的任務
2.7.2多能工化
2.7.3創意工夫提案制度
 
第3章  品質保證
3.1品質保證的基礎
3.2豐田的品質保證
3.3透過自工程完結(JKK)保證品質
3.3.1工程內的品質保證
3.3.2 QM矩陣（QA網絡）
3.3.3自完結工程~自工程完結
3.3.4 QCMS
3.3.5先行品質保證
3.3.6透過人與職場的活性化來提升品質
 
第4章人與職場的活性化
4.1總論
4.1.1豐田製造部的業務
4.1.2人和職場活性化的目的是什麼？
4.1.3所謂人和職場的活性化活動
4.1.4為什麼活性化活動有效呢？
4.2人與職場活性化活動（狹義）的具體案例
4.2.1品管圈活動
4.2.2多能工化、工作輪調
4.2.3創意工夫提案制度
4.2.4確保職場的安全
4.2.5設備保全
4.2.6績效會議
4.2.7人才培育
4.2.8職場的整備
4.3改善活動—①量產生產線的改善
4.3.1設備改善
4.3.2作業改善
4.3.3品質改善
4.3.4成本改善
4.4改善活動（Advanced Kaizen）──②先行改善
4.4.1 SE活動
4.4.2生產準備活動
4.4.3製造準備活動
4.5為何活性化活動有效？
 
第5章經營者、管理者的任務
5.1人與職場活性化的重要性
5.2可視化管理
5.3經營者、管理者的的任務
5.4豐田工廠管理者與監督者的任務
 
第6章改善的大部屋方式
6.1人與職場的活性化及大部屋方式
6.2可視化的重要性
 
第7章大部屋方式的具體改善實例
7.1改善的大部屋方式（標準型）
7.2碾米工廠的事例
7.3汽車零件廠商的事例
7.4中國電子零件工廠的事例
7.5俄羅斯汽車零件公司的事例
 
第8章世界工廠的評價「GBM」
8.1全方位TPS工廠的評價方法
8.2工廠的評價表
8.3世界的工廠實態（現狀的水準）
8.4評價後的發展方向
 
第9章先行改善
9.1何謂先行改善
9.2 SE活動
9.3品質保證活動
9.4生產準備活動
9.5製造準備活動
9.6先行改善的總結
 
第10章從全方位TPS學習管理與經營的改革
10.1 TMS（豐田全方位管理系統）
10.2在間接部門之人與職場的活性化
10.3發展全方位TPS應用於管理與經營的改革
10.4邁向未來世界的經營管理方式
 
第11章向世界工廠導入全方位TPS案例集
11.1中國的智慧手機、平板電腦工廠──廢除輸送帶，生產性提升45%
11.1.1生產量以世界前3名為目標
11.1.2廢除輸送帶，生產性提升45%
11.2馬來西亞的汽車用彈簧工廠──生產性提升2倍以上、設備停止降至一半以下
11.3馬來西亞的汽車用鋁圈工廠──透過改善活動大幅低減特定原因的不良
11.4馬來西亞的汽車冷氣機的零件工廠──換模時間從16小時縮短為82分
11.5中國的引擎工廠──不良率從7%快速降至0.02%
11.5.1生產性和品質並存，物流也效率化
11.5.2著眼6個觀點的改善活動
11.6日本建築材料廠商──節省1億元的成本，成功再生
11.7俄羅斯汽車零件工廠──生產性和品質顯著提升，建設新工廠
11.7.1 一個人無法管理200人
11.7.2用5S引導出工作的士氣
11.7.3組的演變與發展
11.7.4消除不良、改善品質
11.7.5裝配工程生產性的改善
11.7.6射出成形工程的換模改善
11.7.7物流的改善
11.7.8顯著提升生產力，顧客也成長，建設新工廠
11.8俄羅斯糕點廠商──達到降低成本、削減庫存、改善品質的目標

作者簡介



堀切俊雄

　　1966年進入豐田汽車，此後約36年間歷經生產技術部、海外生產企劃部、海外技術部、GPC(Global Production Center)、中國事業部等資歷完整。曾在台灣國瑞汽車（豐田的海外工廠）擔任技術部兼製造部經理。以中國部主查一職從豐田汽車退休，後創立豐田Engineering公司，主要從事豐田生產方式的輔導，並擔任該公司代表董事（現任CEO）直到現在，積極協助日本、美國、俄羅斯、德國、義大利、土耳其、韓國、馬來西亞、斯里蘭卡、越南、中國等地的企業導入改良後的豐田生產方式──全方位TPS，且獲致相當具體的成效。