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第一章 計畫經營大哉問
Q01 公司員工數不到10人，還沒有部門的編制，做年度計畫時，如何由上而下展開？
Q02 公司未曾做過年度計畫，資料庫不全，時間也逼近10月底，若要在11月展開，有何注意事項？若於1月10~15日公告，可行嗎？
Q03 部門主管承接目標後，經營計畫是召集從屬團隊來集思廣益，由下往上拼湊起來，這樣是可行的嗎？
Q04 對於新市場、新事業開發，CEO在不甚熟悉下，如何判斷部門主管提出的經營計畫與預算是合理且可行的？
Q05 目標不能改，計畫可以變，部門計畫若要改變，需要整個年度計畫的展開流程重新再做一次嗎？
Q06 目標不能改，計畫可以變，但是市場會變動，若部門目標是A市場業績多少、B市場業績多少、C市場業績多少，當A市場無法達標，可以用其他市場去彌補嗎？那麼部門目標可依此調整嗎？
Q07 年度計畫定案之後，年中若是突然遇到大好機會，該如何取捨？需要調整年度計畫嗎？
Q08 當原訂的A計畫換成替代的B計畫之後，A計畫是否就因此終止，還是要繼續執行？若是終止了，是不是前面做的就前功盡棄了？
Q09 年度計畫要做年度檢討，這與一月要做的年度經營檢討有何不同？部門主管已在年度計畫發表時做了年度檢討，那麼年度經營檢討要如何去做？
Q10 年度計畫要做HPA分析，對於曲線斜率落差太大的要做要因分析，並提出改善對策，那麼如何驗證這個要因分析是對的，改善對策是可實現的，而非紙上談兵？
Q11 年度計畫要做HPA分析，若是做出來的3年曲線斜率都一樣，要如何做要因分析與提出改善對策？
Q12 年度計畫要做組織規劃，若是公司決定明年要增員，卻不確定要增加多少人，如何從人效推算出它的合理性？
Q13 公司要用多少人是看人效，那麼人效有標準值嗎？以業務單位來說，人數要多少才合理？財會、人資、資訊、總務單位的人數又各要多少才合理？
Q14 公司明年業績目標要成長50%，但是現有人力做不到，需增加人力，那麼管理部應如何提報，所需增加人力應如何計算？
Q15 對於年度預算的編列，員工薪資等人事費用應占營業額的多少才合理？
Q16 公司是跨國企業，面對國內薪資調漲，國外分公司的薪資是否也要跟著調漲？績效不好的人也要跟著調漲嗎？
Q17 買賣零售流通業是否有研發費用？若無，其營業費用中的管理及銷售費用應占營業額的多少才合理？
Q18 公司的行銷費用預算一年應編列多少才合理？行銷經理、產品經理、業務經理應如何拆分？是否有一個績效、三個部門重複共享的問題？
Q19 跨部門專案的預算與權責應如何劃分？
Q20 年度預算需要編列風險相關的預備金嗎？若需要，應編列多少？是否需要平均攤算到每月預算中？
Q21 公司今年的費用支出，若因特殊狀況或突發狀況，超出原訂的預算，應如何填補？需要設立彈性費用的科目嗎？若是設定彈性費用的科目，會不會牴觸零基預算的理念？
Q22 電商產業變化大，若年度計畫已定案，並做好人力配置，但年中出現一商機，需提撥預算，此時是將所需人力找外包配合，或在年度計畫時就要把此變化的可能性規劃進去？該如何請財會單位提撥或規劃新的預算？
Q23 公司欲建置CRM系統，在選購上應注意什麼？預算應如何拿捏？CRM的數據分析應注意什麼？
Q24 預算管理如何評估成效？
Q25 總務行政工作多是繁雜瑣碎的例行性工作，其執行計畫是要把這些例行性工作都寫進去嗎？
Q26 公司的客服人員每天做的都只是接聽電話、回答客戶問題等例行性工作，他的執行計畫應該怎麼寫？
第二章 敏捷管理大哉問
Q27 敏捷管理不是按表操課，而是大家討論出計畫後就直接執行，那是不是就與年度計畫相牴觸了？
Q28 敏捷管理彈性、變動大，如此一來，年度計畫也會改變，甚至整個推翻，那還需要做計畫嗎？
Q29 敏捷管理會隨時產生新任務，對於這些新任務，每個月的KPI要如何設定，是依照各任務內容一直調整KPI嗎？
Q30 生產線需要穩定的產能與人力，是否就不需要具備敏捷的特質，只要主管具備即可？
Q31 公司正準備IPO，以內控來說，要求功能型組織，此組織型態如何與敏捷共存？
Q32 餐飲業適合導入敏捷管理嗎？是否有限制？
第三章 組織管理大哉問
Q33 小微企業應如何設計公司的組織架構與升遷制度？
Q34 什麼情況下需要設立總經理室？其應備的功能及架構為何？
Q35 公司是家族企業，成立數十年，因家族成員及資深高階主管掌權及資源，績效不彰，若要做組織變革，應如何著手，才不致使現有營運受損及受阻？
Q36 如何去除組織慣性與思維慣性？身為領導者，又要如何調整自己的心態及運用什麼方法來帶動組織變革？若無法立即去除組織慣性與思維慣性，適用分權管理嗎？
Q37 組織重整時，淨利率勢必下降，那麼淨利率應控制在多少以上才健康？
Q38 公司是功能型組織，如何推動跨部門專案及團隊？如何挑選專案負責人？各部門已有既定的KPI，跨部門專案並未寫在年度計畫中，該如何設計跨部門專案績效？
Q39 公司是營造業，營收全部來自工案，工案多以業主要求而不同，很難融入公司管理，若是遇到公司管理與工案目標有衝突，多是調整公司的管理模式去符合業主要求，那麼公司管理與工程專案管理之間應如何取得平衡？
Q40 公司是矩陣式組織，常遇到指揮統一衝突的問題，身為橫向式的主管，應如何應對？
Q41 公司員工數約100人，組織若要扁平化，應分幾個層級？扁平化時，需要注意什麼？公司在導入期、成長期適合扁平化嗎？
Q42 分權管理如果發生內部競爭搶客，該如何調解？公司制度設計上要注意哪個部分來避免這種情況？
Q43 如何規劃蜂巢型事業部制的財務制度？總部與蜂巢型事業部的分工及角色權責各為何？
Q44 BU的精神是自負盈虧，若是BU Head只是聘僱，無實際出資，BU虧損要如何負責？
Q45 外銷企業的業管人員都知道商品成本，該如何導入BU制？
Q46 公司員工薪資皆為高薪，想導入內部創業制，讓員工更有戰鬥力，應如何引導？內創制下，薪資應如何調配？由高薪轉為自己需為自己的績效負責，公司應如何協助？內創制的最佳出資比例是多少，如何激勵員工內創？
Q47 以內部創業制而言，內創夥伴若是資金不足，也無法透過借貸補足資金，該如何繼續？
Q48 以內部創業制而言，內創夥伴若是獲利表現不好，該如何應對？若要關店、清算，該如何與內創夥伴好聚好散？
Q49 公司欲拓展分店，所設計的內部創業制是總部出資六成，內創夥伴出資四成，加上簽定專業經理人合約來管理，但欲內創的夥伴覺得此方式對他投入的資金與權益沒有太大保障，對此，公司應如何引導，以便與內創夥伴達到雙贏的共識？
第四章 擴大策略大哉問
Q50 台灣的國際能見度愈來愈高，對台灣中小企業有哪些啟示與商機？
Q51 企業經營應以成為業界前三大為目標，這是以什麼作為評估點？若是營收，那麼淨利率是否也要評估，因為進入更多市場，有可能會調整售價等策略來符合市場接受度，如此是否就會降低淨利率？若是降低售價，影響到原本的品牌定位，該如何取捨？若要降低淨利率，降低多少可接受？
Q52 在東協國家尋找併購標的，如何評估對方是否有被併購的意願？海外併購有哪些要項要評估？被併公司應備齊哪些文件待審查？其債務該如何清查？
Q53 公司是B2B製造業，國內外銷售皆找經銷商合作，如何用併購或聯盟方式來擴大事業？若要同時找零售商合作，如何解決市場價格與服務問題？另外，原本只需做經銷商管理，若再加上零售商，人力與成本是否又要增加？
Q54 以同心圓理論而言，如果我們覺得我們在本業上還沒站穩，適合發展同心圓嗎？如何判斷可發展同心圓的時機？
Q55 同心圓的本業可以直接跨到異業經營嗎？該如何操作？
Q56 同心圓商品應引進相同屬性的商品（例如都是零食），還是互補的商品（例如零食搭配飲品）？若想了解客戶需求的商品是什麼，市調應如何進行？
Q57 公司目前發展的同心圓商品都是來自外購貼牌，當客戶問我們這些商品是不是外購的商品時，我們該如何回應較好？
Q58 公司想發展同心圓，但找不到總經銷，如何做才能有效經銷到好的品牌商品，並發展出同心圓？
Q59 於國外展會中看到不錯的商品，該如何談品牌代理？若是談成了，又該如何因應10年後原廠收回代理權，自行操作？
Q60 公司是賣家具家飾生活用品，目前有2家門市，也有電商，正以同心圓商品來發展一站式購足，但因都是少量多樣的採購，因此進價頗高，該如何突破這個困境？
Q61 找代工廠來做客戶需求的產品，是要做一樣的口味，還是客製化的口味？若是做客製化的口味，公司要如何做出差異化？
Q62 公司是食品業，有一明星商品，目前沒有同性質的競爭對手，許多同業想找我們幫他們代工，我們應該接嗎？
Q63 公司是食品業，有工廠，也有門市，現在要發展電商，那麼從工廠轉交貨品給電商部門販售時，應再疊一層利潤嗎？電商部門應另設一家公司來經營嗎？
Q64 公司商品過去以經銷為主，近年轉往電商發展，卻遇到實體通路經銷商也在momo等電商平台上架，且以非常優惠的價格在販售，對公司官網造成削價競爭，公司該如何調整通路布局與定價策略，才能讓公司官網拉回主導權？
Q65 公司是電商起家，現在要發展線下，若是進到百貨通路，百貨通路抽成很高，在線上線下商品同步下，毛利率抓太低又會做得很辛苦，該如何應對？
Q66 公司是賣家居品的電商，品牌客單價在700~1000元，若要往東協發展，當地可能無法接受這個價位，那麼公司是否要在地生產，另創品牌在當地銷售，還是可往哪個國家發展？
第五章 突圍策略大哉問
Q67 當轉念與轉變的決心都有了，但錢與人不到位時，最先要進行的動作是什麼？
Q68 公司正在開發一支商品，市場上沒有相同競品，只有相似商品，在此情況下應如何做競品分析？若想向國外採購原料，寄開發信給國外廠商後，遲遲得不到回應，該怎麼辦？
Q69 當廠商通知漲價，通路與客戶卻不允許我們漲價時，該如何應對？
Q70 公司的競爭對手都沒有繳稅，公司正規報稅代表成本率一年會上漲10%~15%，對利潤結構及產品成本影響很大，恐影響產品競爭力，該如何在維持產品競爭力的同時，讓財務稅務合法，營收也成長？
Q71 公司是服飾業，產品有專利，但一年前被大量仿冒侵權，且以粗糙的品質及便宜的價格在販售，該如何應對？要告它嗎，還是不管它？
Q72 公司是服務業，在A地經營多年，有穩定的周邊客戶，近期在黃金地段的B地開設新辦公室，但發現管理不便，也須承擔兩地租金，若要將A地辦公室遷移至B地，又擔心流失原先A地的周邊客戶，對此該如何應對？
Q73 公司是買賣業，有存貨超過2年以上，即便做了促銷也無法出清，該如何解決這個問題？
Q74 公司是做機械設備類的製造商，品牌知名度不高，有做線下與線上展覽，但是成效有限，該如何擴大知名度？
Q75 現在做生意是拚交期快，玩買賣又要買空賣空，不能壓庫存，但是我們做代購，常會卡在交期長而流失客人，因此會壓庫存賣現貨來穩住客源，該如何改善精進？
Q76 公司產品標榜MIT的價值，若擴大營收後，預估幾年內會人力短缺，該如何因應，是否要放棄MIT的價值，將產線外移至東協？
Q77 製造業應走出去，但公司規模小，不到10人，雖然自動化程度高，但是系統還在努力建置中，若是只能在台灣深耕，該如何轉型？
Q78 工廠移到國外，真的很困難，因為資源都在台灣，外移會有資金不足、人員教育訓練與管理較難、製程技術外流、語言隔閡等問題，因此該如何做好產銷在地化？
Q79 中國長江流域會有汛期及水患，位於長三角的製造業台商應如何做風險管理？面臨中美貿易戰的情勢，又該如何應對？
Q80 公司想結束在中國經營20年的獨資公司，卻卡在庫存、設備、社保等問題，該如何順利脫身？ |
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