全面效能

第1章 那些堪憂的職場現象
1.1 業務成了一切
1.2 將勤勞當作效率
1.3 服從代替責任
1.4 認為技術是萬能的
1.5 嚴重忽視細節
1.6 因較真而變成異類
1.7 集體不是團隊
1.8 對狼性文化存在誤解
1.9 生活角色缺位

第2章 職業發展的定律
2.1 經歷密度決定成長速度
2.2 選擇比努力更重要
2.3 專業化帶來工作質效
2.4 年齡焦慮源于成長慢
2.5 擔當入局帶來機會
2.6 職業化讓人走得更遠
2.7 時代光環並非個人能力
2.8 突破需要自我發展

第3章 個體發展的模型
3.1 被忽視的自我發展
3.1.1 個體發展雙螺旋模型
3.1.2 雙螺旋模型的價值
3.2 痛苦是成長的起點
3.2.1 POG個體成長模型
3.2.2 POG個體成長模型的價值
3.2.3 POG個體成長模型與家庭生活
3.3 職業發展是外在驅動
3.3.1 職場生命週期
3.3.2 專業技能層次模型
3.3.3 職業發展四部曲
3.3.4 職業發展行動指引
3.4 自我發展是內在成長
3.4.1 從原生家庭層面認識自己
3.4.2 在生活中發展自我
3.4.3 關係改善需要雙方成長
3.4.4 以興趣相伴
3.5 在壓力下激發潛能
3.6 統整帶來和諧

第4章 改善效能的方法論
4.1 何為效能
4.2 為何要方法論
4.3 先相信再看見
4.3.1 共贏可實現
4.3.2 潛能可激發
4.3.3 團隊可塑造
4.4 六要素組織身份模型
4.5 團隊效能動力模型
4.5.1 集體環境效能
4.5.2 個體職業素養
4.6 運用團隊效能動力的幾個原則
4.6.1 全員參與
4.6.2 由大到小
4.6.3 以小拉大
4.6.4 找准切入點
4.6.5 警惕管理者瓶頸
4.6.6 尋求周邊支持
4.7 路走對了就不怕遠

第5章 使溝通成為潤滑劑
5.1 “三不”帶來的挑戰
5.1.1 不好奇
5.1.2 看不見
5.1.3 不改變
5.2 用好溝通方式
5.2.1 會議
5.2.2 郵件
5.2.3 直播
5.2.4 文檔
5.3 虛實結合的溝通
5.3.1 輪值周例會
5.3.2 月度交流會
5.3.3 面對面懇談
5.3.4 在對外互動中塑形
5.4 站好溝通的立場
5.4.1 別輕易挑戰決策鏈
5.4.2 必要的越級彙報
5.4.3 發生衝突時立場為先
5.5 以溝通促進關係

第6章 打造流程化組織
6.1 清晰的組織架構
6.1.1 分而治之的必要性
6.1.2 “扶正”才能落實職責
6.1.3 保持能上能下的彈性
6.2 敏捷的項目管理
6.2.1 項目管理的本質
6.2.2 自組織項目管理法
6.3 制度化管理者
6.3.1 技術管理價值
6.3.2 管理指導
6.3.3 管理制度
6.4 落實工程方法論
6.4.1 工程方法論=流程+工具
6.4.2 打造工程方法論的手段
6.5 流程帶來質效

第7章 培育文化氛圍的土壤
7.1 良好文化氛圍須具備的元素
7.1.1 共情
7.1.2 透明
7.1.3 開放
7.1.4 互信
7.1.5 有序
7.1.6 批評
7.1.7 肯定
7.1.8 衝突
7.1.9 閉環
7.2 提升管理透明度
7.2.1 定義個體能力
7.2.2 確立發展觀
7.2.3 強調上下協力
7.2.4 明確抓小放大
7.2.5 主張人事結合
7.2.6 倡導運用法則
7.3 通過閉環持續優化文化氛圍
7.4 文化氛圍關乎每個人

第8章 讓績效成為鏡子
8.1 績效管理的困境
8.2 跨過困境迎接挑戰
8.3 抓住本質找出路
8.4 構建積極的績效文化
8.4.1 勇於挑戰
8.4.2 過程重於結果
8.4.3 相對公平與公正
8.4.4 競爭與合作
8.5 績效管理實踐
8.5.1 定量加定性
8.5.2 述職彙報
8.5.3 小團隊確定排名
8.5.4 大團隊確定結果
8.5.5 提升考核透明度
8.5.6 溝通面向未來
8.5.7 申訴釋放委屈
8.6 區分功與勞
8.7 以績效照見不足

第9章 用目標牽引發展
9.1 KPI與OKR的根本區別
9.2 好目標的特點
9.2.1 系統性
9.2.2 邏輯性
9.2.3 留白
9.3 目標拆解
9.4 設置多維度目標
9.5 目標管理的價值

第10章 發揮激勵的作用
10.1 影響激勵的因素
10.2 有效激勵之我用
10.2.1 環境激勵
10.2.2 成長激勵
10.2.3 責任激勵
10.2.4 目標激勵
10.2.5 榜樣激勵
10.3 警惕支持部門的掣肘

第11章 以自我管理為舵手
11.1 為何管理那麼難
11.2 自我管理的發展特徵
11.3 管理的起點與終點
11.4 管理的有效性
11.5 自我管理九要素
11.5.1 自我約束
11.5.2 自我提升
11.5.3 自我影響力
11.6 習慣和意識是關鍵
11.7 管理者的影響力
11.7.1 技術敏感度是基礎
11.7.2 以身作則是王道
11.8 自我管理的內涵

李雲，致效企業管理咨詢創辦人，曾任擬上市公司高管、阿里巴巴高級技術專家、摩托羅拉系統架構師。從事過電氣設計、電子硬件開發、軟件開發等工作，有電力、通信、互聯網和芯片四大行業的從業經驗，具有豐富的軟件設計與開發及技術管理經驗。著有常銷書《專業嵌入式軟件開發：全面走向高質高效編程》。兩個孩子的父親。通過踐行工作與生活的雙向賦能，領悟到生活與育兒場景才是更好地發展自我的主戰場。在阿里巴巴工作的近10年裡，每天力爭18點準時下班回家，堅持和家人共進晚餐。一名願意活到老、學到老、改變到老的學習者、思考者和實踐者。企業管理和個人職業發展咨詢師和陪跑人，致力於幫助更多的企業和職場人士實現高質有效的發展。

樓建芳，17年軟件開發經驗，7年創新教育的實踐和傳播經歷。曾任恆生電子研發中心高級架構師、摩托羅拉應用架構師，自己創辦過公司。兩個孩子的母親。重視家庭教育，切實踐行“育兒的本質是育己”的思想，認為養育孩子的關鍵不應是塑造，而是成全，且父母應在成全孩子的過程中實現自我成長和自我發展。PBL養育方法的踐行者及推廣者，育兒咨詢師和陪伴者。致力於創新教育理念在家庭教育中的實踐，幫助更多的家庭掌握PBL養育方法，在育兒過程中讓父母和孩子一起收穫幸福。